Il est plus que jamais question de « passage à l’échelle de l’innovation », « de transformation des institutions », « d’institutionnalisation des pratiques innovantes ». Sans dire qu’il s’agit là d’un mouvement totalement vain ou complètement malvenu (nous y consacrons nous-même assez d’efforts !), cela relève à notre sens trop souvent d’une incompréhension profonde de ce à quoi tient l’innovation. Quitte à être quelque peu caricatural, regardons un peu les dynamiques en présence.

Des postures complémentaires

Les institutions sont là pour maintenir un état, pas pour le disrupter !

Quand elle n’est pas vu comme une méthode ou une simple collection d’outils, l’innovation est bien souvent envisagée comme une capacité, souvent propre à des acteurs extérieurs, qui pourrait, moyennant quelques précautions, être intégrée à sa propre organisation, que ce soit par de la formation, de l’embauche, du rachat, ou du plan stratégique. Les cas sont pourtant légions d’échecs en la matière (ex. : les labs British Airways et Daimler, les achats Yahoo!). Lorsque la culture de l’innovation, autrement dit du pas de côté, de la souplesse, du mouvement permanent, rencontre de trop près celle de l’institution, autrement dit de la stabilité, de l’officiel et du réglementaire, et que les deux doivent cohabiter sous le même toit, c’est très majoritairement la norme qui l’emporte. Et que ce soit clair : ceci n’est pas un problème. Il est tout à fait normal et heureux que des organisations créées pour maintenir et garantir les droits des individus et des collectifs aient tendance à se méfier de l’innovation, à la contenir, à la mettre en doute. L’innovation n’est pas bonne en soi et les institutions sont là pour maintenir un état, pas pour le disrupter ! En fait, leur demander d’intégrer en leur sein l’innovation, c’est leur demander de fonctionner sur un mode schizophrène. Pas impossible (elles le font d’ailleurs un peu toutes déjà), mais pas facile au quotidien…

Les acteurs « innovants » ne le sont jamais intrinsèquement.

Du côté des acteurs identifiés comme innovants (à l’extérieur de l’institution mais aussi en son sein, dans des directions ou chez des agents), les choses ne sont pas plus simples. Les acteurs « innovants » ne le sont jamais intrinsèquement. Il ne s’agit pas d’un état stable qui produirait de l’innovation 24h sur 24, 7 jours sur 7. Ce qui peut en revanche amener à produire de l’innovation, ce sont les interactions qu’ils ont entre eux et avec l’institution, cherchant ici à créer un nouveau service, là à en maintenir un en disparition ou ici encore à faire évoluer la loi. Ce qu’ils ont en commun et qui les caractérise, c’est d’être en mouvement, d’impulser, de « faire bouger les lignes » comme on dit, pas toujours pour les bonnes raisons, pas toujours de la bonne façon (souvent en flirtant avec les règles), mais dans cet élan commun qui part du principe que la situation doit absolument évoluer.

L’innovation, fruit de la tension

L’innovation résulte de ce jeu entre acteurs en mouvement et institutions en recherche de stabilisation.

De façon schématique, nous avons donc d’un côté les institutions qui tendent à préserver ce qui doit l’être et d’un autre côté des acteurs qui cherchent à faire évoluer les choses. Et il se trouve que cela ne marche finalement pas si mal ! En effet, nous ne nous faisons pas (encore) disrupter tous les quatre matins et pour autant le monde bouge : la voiture autonome – puisqu’on ne parle plus que d’elle ! – devient par exemple chaque jour un peu plus réelle (reste à savoir si cela avance assez vite et dans la bonne direction, mais il s’agit sans doute là d’une autre histoire…). L’innovation résulte finalement de ce jeu entre acteurs en mouvement et institutions en recherche de stabilisation. Autrement dit, l’innovation est le résultat d’une tension. Il faut que les différents protagonistes jouent chacun leur rôle afin que la mise en tension puisse avoir lieu. Voilà ce qu’il faut bien comprendre : la tension n’est pas un problème, c’est une ressource, c’est même la condition sine qua non de l’innovation. Là où nous avons tous tendance à chercher le consensus, il faut au contraire chercher le dissensus. Là où nous avons tendance à chercher LA solution, il faut laisser émerger des utopies.

« L’utopie, c’est l’avenir qui s’efforce de naître.
La routine, c’est le passé qui s’obstine à vivre »
Victor Hugo

Institutionnaliser la mise en tension

À partir de là, réfléchir aux modalités à mettre en place afin de développer l’innovation, de la renforcer, d’en augmenter les effets, revient non pas à institutionnaliser les acteurs considérés comme innovants mais à institutionnaliser la mise en tension. Il faut sinon stabiliser, du moins protéger, voire encourager cette situation dynamique qui fait que, comme sur un vélo, c’est la somme des déséquilibres qui fait qu’on avance. Il ne faut pas trop savoir où l’on va. Il ne faut pas tout baliser. Il ne faut pas tout figer.

Encourager les questionnements, la participation, les tests, les prises d’initiatives…

Lorsque, dans cette optique, on pose un cadre à l’exécution d’un projet d’innovation, on ne pense plus les règles selon ce qu’elles vont empêcher ou éviter de faire, mais selon qu’elles vont rendre l’innovation « jouable » ou non, c’est à dire selon la capacité de chacune d’entre elles et de toutes ensemble à encourager les questionnements, la participation, les tests, les prises d’initiatives… Évidemment, débordements et fautes pourront être sanctionnées mais surtout pas empêchées a priori. Or, les institutions confondent régulièrement le cadre qui protège et la réglementation qui fige, la responsabilité collective et la responsabilité individuelle, les rôles et les personnes, la mise en débat et la recherche du consensus…

Comme si, après avoir précautionneusement transplanté un « greffon innovation », on s’attachait très vite à contraindre son activité

Pour donner une image, ce qui se passe généralement avec l’institutionnalisation de l’innovation, c’est un peu comme si, après avoir précautionneusement transplanté un « greffon innovation », on s’attachait très vite à contraindre son activité plutôt qu’à administrer les médicaments anti-rejets à l’organisme hôte… Pour que les deux entités coopèrent, il faut d’abord qu’il y ait tolérance réciproque, puis interaction et enfin régulation. Il y a un ordre à respecter, à mettre en place. La tolérance est la condition première. Les interactions peuvent alors avoir lieu. Enfin, la régulation, cette dernière étape sur laquelle on se focalise souvent trop vite, peut tout à fait apparaître sans intervention extérieure (auto-régulation). Si nécessaire, elle peut être obtenue par l’ajout d’une ou plusieurs règles, ou en recourant, dans les cas les plus complexes, à des interventions ponctuelles non systématisables. Encore faut-il en arriver là…

Revenons donc à l’analogie ludique : comme pour tout jeu, mieux vaut commencer avec le moins de règles possible, voir comment les choses se passent et ajuster en fonction. Dans ce domaine, l’histoire du sport est une bonne source de comparaison et d’inspiration. Le football, par exemple, est officiellement né en 1848, avec un premier règlement (règles de Cambridge, aujourd’hui perdues). On notera au passage que les joueurs n’avaient pas attendu cette date pour se dire qu’il y avait quelque chose d’intéressant à faire avec un ballon et deux équipes, et qu’aujourd’hui encore, à l’époque de la FIFA et des droits de retransmission records, la majorité des parties de foot a sans doute encore lieu hors des terrains officiels (et je ne parle pas des « goals volants » des cours de récré) ! Le plus ancien règlement connu (1856) ne comportait que dix règles et il a fallu 18 ans avant que l’interdiction de saisir le ballon de la main ne soit éditée. Encore 4 ans plus tard, le rôle de gardien de but était ajouté, certainement après que des joueurs l’aient imaginé et testé. On n’imagine pas le foot aujourd’hui sans gardien… Cet exemple montre bien la progressivité et la mesure nécessaires à la stabilisation d’un jeu aujourd’hui pratiqué à l’échelle planétaire. Car même en cherchant de façon continue à améliorer et préciser les choses, tout règlement trop complexe finit par desservir le jeu. On passe alors plus de temps à discuter les règles et leur interprétation qu’à produire du jeu. Les « Lois du football » sont aujourd’hui, 170 ans plus tard, au nombre de 17 (complétées d’annexes) et l’on peut constater que la qualité du jeu n’a ces derniers temps que peu évolué en proportion de toute l’énergie déployée pour savoir si l’arbitrage vidéo devait être adopté ou pas.

Une question de dosage et de sens

Il est donc aussi question ici de dosage. À quoi bon passer des dizaines d’heures à cadrer un projet dont on ne maîtrise pas les contours ? À quoi bon vouloir tout contrôler d’un petit projet fruit de la spontanéité d’acteurs motivés ? Et même, à quoi bon poser des règles quand il n’y a pas de réelle envie de débattre et de faire changer les choses ? La première chose à faire est de s’assurer qu’il y a des acteurs prêts à jouer, prêts à s’affronter sur le terrain des idées et des solutions, pour ensuite envisager quelles seront les conditions minimales permettant que le dissensus s’exprime (tolérance d’abord, puis interaction). Si les points de vue divergents manquent, autrement dit s’il n’y a aucun risque de rejet, aucune dynamique propre à créer du jeu, il faut aller chercher ce qui manque et l’inclure dans la démarche. Les participants sont-ils assez divers ? Le sujet traité fait-il assez problème ? Sa résolution est-elle un enjeu assez motivant ? Bien souvent, on se concentre trop vite sur la régulation alors que les choses à réguler ne sont finalement pas si nombreuses… Or plus on a posé de règles préalables, plus on cherche à fixer le cadre a priori, plus on exclut, même sans le vouloir, des participants qui pourraient pourtant être intéressants (quand on ne les met pas de côté volontairement pour éviter de créer des turbulences).

La recherche du débat, de la contradiction, de la mise en problématique est première

Dans toute volonté d’innovation, la recherche du débat, de la contradiction, de la mise en problématique est donc première. On peut tout à fait jouer ensemble (c’est même bienvenu) mais il faut quelque chose contre lequel se battre, quelque chose qui vaille la peine de se donner du mal et de prendre des risques. On ne peut occulter le sens, on se doit même de le chercher. C’est pour cette raison que l’innovation naît de la problématisation, se nourrit d’abord de ce qui ne va pas et de la recherche des raisons de ces situations non optimales. La construction des modalités d’action n’est que secondaire. Les règles du jeu qui en découleront peuvent changer du tout au tout selon les situations. Cela peut commencer par le fait d’accepter de commencer sans.

Et nos institutions dans tout ça ? Sont-elles prêtes à laisser jouer ? Peuvent-elles se retenir de contrôler a priori ? Sont-elles capables de devenir supportrices de projets qui ne manqueront pas de questionner le sens de leur action ? Sont-elles capables de faire la différence entre des projets évitant les problèmes et séparant artificiellement les questionnements pour finalement entretenir le statu quo (voire renforcer les déséquilibres actuels), et des projets cherchant le dissensus dans le but d’améliorer les choses ?

Nous n’avons de cesse de réfléchir à notre métier et de chercher à mieux comprendre ce qui caractérise le design, ce qui peut faire sa force, ce qui peut le limiter… Ce sujet a déjà été maintes fois traité et l’est de plus en plus avec le succès grandissant d’une pratique qui, lorsque nous avons créé l’agence il y a 15 ans n’était encore que très peu connues des entreprises et collectivités auxquelles nous nous adressions. Pour autant, il nous semble qu’il y a encore de la place pour un point de vue de praticien. Sans chercher à figer dans le marbre une (in)discipline dont la souplesse fait la richesse, nous tâcherons de l’éclairer un peu, autant de fois que possible, selon les débats et les inspirations du moment.

Rétrospectivement, nous pouvons d’ores et déjà faire rentrer dans cette rubrique 2 articles précédents :

• Notre publication sur l’acceptation de l’innovation avec Elvire Bornand dans Sciences du Design
• Notre article sur le « Design thinking » paru sur le site de la 27e Région et dans Place Publique

Remerciements au passage à Pierre-Damien Huygue, philosophe à qui cette rubrique doit son titre. Son ouvrage « À quoi tient le design » est en effet le plus intéressant que j’ai pu lire sur la question.

Nouveaux articles à suivre…